Eines unser spannendsten Projekte der letzten Zeit war die Harmonisierung der SAP-Systeme zweier Konzerne auf eine aktuelle S/4 HANA Plattform – zum Alltag gehört dies definitiv nicht! Um ein derartiges Mammutprojekt nach Zielvorgaben umzusetzen, bedarf es eines starken Teams sowie Leadership und Expertise, denn die Ausgangssituation stellte uns vor große Herausforderungen:
Beide Unternehmen entwickelten über die letzten Jahrzehnte unterschiedliche Prozesse und Systeme, weshalb zum Projektstart verschiedene Versionen des SAP-Systems genutzt wurden und, auch wegen der auslaufenden Wartung der alten R/3 Plattform eines der Unternehmen, somit die technische Notwendigkeit bestand, eine einheitliche S/4 HANA Plattform einzuführen. Aufgrund der jahrzehntelangen Historie der bestehenden SAP-Systeme, fanden sich in beiden Systemen völlig unterschiedliche Daten, Merkmale und prozessuale Ausprägungen wieder, welche es zu harmonisieren galt. Neben technischen- und prozessualen Herausforderungen galt es, die kulturelle und menschliche Komponente ebenfalls zu fokussieren, da die Unternehmenskulturen beider Unternehmen zu Beginn sehr verschieden waren.
Rückblickend war es richtig und essenziell, von Anfang an eine einheitliche Projektkultur aufzubauen, da die Projektmitarbeiter der vormals eigenständigen Unternehmen gleich zu Projektstart als gemeinsames Team gestartet sind, um ein Template für die zukünftig einheitliche SAP-Lösung auf Basis einer S/4 HANA Plattform zu entwickeln.
Der Beginn eines solch komplexen Upgrade- und Integrationsprojekts ist immer schwer. Wenn Unternehmen SAP S/4HANA implementieren wollen, stehen ihnen grundsätzlich zwei mögliche strategische Ansätze zur Verfügung: der Greenfield-Ansatz (vollständige Neuimplementierung) und der Brownfield-Ansatz (Konvertierung, Upgrade). Um eine klare Richtung vorzugeben, wurde daraufhin festgelegt welche Funktions- und Modulbereiche innerhalb dieses Ansatzes prioritär harmonisiert werden sollen. Für diese sollte dann ein möglichst einfaches und einheitliches Template aufgebaut werden, welches in einem anschließenden zweiten Schritt, mit möglichst kleinen individuellen Anpassungen, auf weitere Konzerngesellschaften ausgerollt werden kann.
Dem Bestreben nach einem möglichst einfachen und einheitlichen Template stand jedoch noch eine weitere Komplexitätsdimension gegenüber: Letztendlich mussten die Prozesse aus zwei jahrzehntelang unabhängig voneinander gewachsenen Unternehmen zusammengefügt und simplifiziert werden. Dies sollte möglichst ohne den Verlust relevanter Informationen vonstattengehen. Um diese Herausforderung zu meistern, fanden zu Beginn des Projektes, vor Beginn der eigentlichen Umsetzungsphase, intensive Fit-Gap Workshops unter Einbeziehung von Experten beider Unternehmen statt, in welchen die bestehenden Lead-Prozesse einzeln verglichen, und vorab ein harmonisiertes Zielbild definiert wurde. Als besonders wertbringend hervorzuheben, schätzen wir hierbei die heterogene Zusammensetzung der Teams mit technischer, als auch mit fachlicher Expertise aus beiden Welten.
Dieser Ansatz wurde auch während des Projektes weiterverfolgt und hierbei unabdingbar zum kritischen Erfolgsfaktor für das Projekt. Die Teams arbeiteten, ergänzt um einen fachlichen Product Owner und einen Scrum Master, iterativ in einem Scrum Team zusammen, und waren auf diese Weise in der Lage, sich flexibel auf sich ändernde Rahmenbedingungen und Abhängigkeiten einzustellen. Aufgrund der Komplexität des Projekts kam hierbei insbesondere den Product Ownern der verschiedenen Teams eine wichtige Rolle zu. Die Vielzahl von System- und Prozessschnittstellen erforderte ein hohes Maß an Abstimmung und Koordination zwischen den Teams, um an einem Strang zu ziehen, anstatt sich ungewollt bei der Umsetzung in die Quere zu kommen.
Die leistungsfähige, agile Organisation bestand hierbei aus mehr als zehn nach Funktionsbereichen verantwortlichen Scrum Teams. Zusätzlich dazu existierten vollständig in die iterative Projektstruktur integrierte, funktionsübergreifende Teams in den Bereichen Infrastruktur, Migration, Testing, und Training. Ergänzt wurde diese operative Scrum Struktur durch ein klassisches Projektmanagement, mit einem welches insbesondere dem Reporting gegenüber der Projektleitung, als auch für dem Management von Eskalationen diente. Diese Struktur stellte sicher, dass die klassischen Reporting-Strukturen in gewohnter Weise funktionsfähig blieben, ermöglichte den Teams aber insbesondere eine autonome, agile Arbeitsweise nach dem Scrum Ansatz.
Die einzelnen Iterationen wurden hierbei nach der von SAP entwickelten SAP Activate Methode in sogenannten Wellen organisiert, um die für SAP-Projekte besonders relevanten Meilensteine gezielt erreichen zu können und den Zielfokus stets beizubehalten. Eine umfassende Quality Assurance der End-to-End Prozesse stellten wir abschließend vor dem Go-Live durch ein intensives, mehrstufiges Testingverfahren sicher.
Ja, denn durch die iterative, agile Arbeitsweise konnten wir über die gesamte Projektlaufzeit stetig kleine Erfolge feiern, die in Summe dazu beigetragen haben, dass das Projekt einen erfolgreichen Abschluss gefunden hat. Dazu zählten beispielsweise die Erstellung robuster Sollprozesse, die Fähigkeit, Anforderungen sowie deren Überbringung in die Projektstruktur flexibel aufzunehmen, sowie die funktionale Umsetzung und das abschließende Testing.
Die Teams haben es geschafft, menschlich und kulturell zusammenzuwachsen, agile Arbeitsweisen zu verankern, und dadurch eine moderne Projektkultur geschaffen. Ferner wurde das Projekt nach dem pünktlichen Go-Live „in-time, budget and quality“ abgeschlossen, was für ein Projekt einer solchen Größenordnung nicht selbstverständlich ist. Es ist ein skalierbares Template entstanden, welches nun in die weiteren Teilgesellschaften ausgerollt werden konnte.
